这种情况我也正在经历中，下属资历比我老，年龄比我大，做事情不请示也不汇报，完全一副倚老卖老的姿态，弄得好像我才是一个小跟班似的。

我们公司隶属于工程行业，而我在基层的项目工作。公司的一些老职工受当时的社会环境影响，自身的文化水平都比较低，大部分都是技术出身。

公司为了提高整体管理水平，就提拔了一批年轻的管理人员，用意就是用年轻人的管理手段来治理公司老员工那种长期以来养成的懒散习惯。

中年人，或者是年龄较大的管理者，在公司的关系都是盘根交错的，也都成了老油条，谁也不愿意得罪，为人处世都是圆滑得很，因此很难整治公司的不良之风。

公司换了新领导以后，看到公司乌烟瘴气的氛围，就下定决心治理公司的工作环境。治国先治吏，公司先从管理人员入手，调离不作为的老干部，提拔有冲劲的年轻人。

基层项目的管理人员明显有了变化，原来的部门负责人，领导班子都是一些老同志，他们很多电脑都不会用，平时什么都不管，全是下属在弄，他们整天都是游手好闲的到处晃悠。

这次公司改革就以他们年迈为由，不懂公司新操作系统为借口，罢免了他们的管理职位，降为副职，提拔了一批有想法的年轻人。

我比较幸运，就是被提拔的众多年轻人中的一员，顶替了自己部门原来的老领导，成为了部门的新负责人。

上任以后才发现，现实比我想象的要残酷得多。下属的老员工压根就不搭理你，还是我行我素，自己想干什么就干什么，把你的话当做耳旁风。

最重要的是，你安排的工作他们从来不请示怎么做，如果不会做就放在那，谁也不管；既不会请示工作安排，也不汇报他们的工作成果。

每次只有你问他们的时候，他们才会爱答不理地回一句，“我不会，放在哪里了”。这把你气得够呛，但他们毕竟都是老同志了，年龄可能比我父亲都大，我总不能开口就训人吧。

有句老话说得好“小孩要哄，老头要整”。我觉得老同志也应该给使一些手段，这样他们可能才会乖乖地听从安排。

由于我顶替的是原来的部门老领导，他被公司降为了副职，也是在我们部门，但是几乎是不管事，也不工作，混到退休就可以了。

我对他还是很尊敬的，毕竟人家在位的时候对我照顾有加。因此，我就去请教了下他，给他说了下我遇到的困难，希望他能帮帮我。

最后，老领导看在我诚意满满的份上，决定帮我一次，治治那帮老家伙们。

有了老领导出面，事情就好办多了，我把部门所有的老同志都安排到老领导的手下，由老领导分管他们，让老领导负责安排他们的工作，他们的工作也直接给老领导汇报。

这样一来，他们也就没有了倚老卖老的资格，也就不敢再耍老资格，犯了错误，老领导可以随意批评，不像我还要顾及他们的颜面。

真的是上有政策，下有对策。他们是听安排了，但是却又玩出了新花样。我不会呀，你能拿我怎么着？我不是不干，是不会，这个总不能还训我们吧？

他们的意思很简单，我们混混日子、拿拿工资就行了，工作都让小年轻们干吧，我们没那心情了。

这样的行为简直是能气死人，他们既然不愿意干活，只想拿工资，那么就从他们的绩效入手，实行按劳分配，多干多拿，少干少拿，不干不拿的绩效分配原则。

你们不是不会干吗？也不想学吗？那就干脆让小年轻去干，同时也把你们的绩效分配小年轻，部门整体实行打分制，集体决策绩效分配。

整个部门中，老员工的人数自然是少于年轻人的，集体打分，他们肯定是什么也捞不到。我们的绩效是很丰厚的，几乎可以和工资画等号，因此这样一来，老同志们立马就坐不住了。

纷纷闹事，找老领导告状，也集体罢工不干。对于我来说无所谓，反正你们平时也不干活，罢不罢工都没什么区别。

我给出的理由很简单，完全是按照公司总部文件执行的“按贡献分配，适当地拉开收入差距”。只不过以前太照顾他们了，什么都不干照样拿绩效，给他们养成了不劳而获的坏毛病。

老领导给他们的回复也是同样的话“按照公司文件执行的，我没办法，你们不干活就没有绩效”。

果然还是金钱的魅力大，老同志们为了拿绩效，也是一改往日懒散的作风，虽然很多新系统他们仍旧是不会，但是其他方面就勤快了很多，工作上也能做到早请示，晚汇报。

我并没有对他们有多么的苛刻，只要态度端正，不会得慢慢学嘛，因此发绩效的时候也是给了他们全额的票数，原本他们以为绩效会很少，结果却和原来一样，也就彻底放下了心，安安心心的上班。

有个和我工作年限差不多的下属工作不积极，也从不主动汇报工作，该怎么处理他？我认为遇到老资格或者是不听安排的员工，应该从以下两点出发去管理他们：

第一：看人下菜碟，以幼治幼，以老治老对于不同的人应该采用不同的管理办法。和你工作年限差不多的，你就可以直接对其进行管理，不听从管理该发脾气就要发脾气，该骂人就要骂人，作为一个管理人，不想得罪人那是不可能的。

不要老想做一个老好人，在管理岗位上，要想干好工作，对得起你所在的职位，那么肯定要有一定的雷霆手段，慈不掌兵也就是这个道理。

如果是年龄比你大的，是老资格，那么就应该从不听话的老资格中选出来一个人，给他提高待遇，让他去管理其他不听话的老同志。

如果不能按时完成工作，你就专找他的麻烦，挑一个人的刺，总比管理一堆刺头要容易得多吧？而老同志则自有管理老同志的办法，这点你就不用操心了，他肯定能处理好。

第二：打蛇打七寸，挑要害下狠手“不要给我讲什么理想，我的理想是不上班”！这是很流行的一句话。这也反映出了大家出来工作都是为了赚钱养家糊口，而不是为了什么理想。

既然如此，对于一个员工来说，什么东西他们最看重？不用说就是工资和奖金，他们最看重的是一年下来可以挣多少钱。

那么，员工的七寸就是工资和绩效。基本工资作为一个管理者是没权去改动的，只有绩效是由员工的工作表现和努力程度来决定的。

因此，对于不努力工作，不服从指挥的刺头员工，就应该从绩效上予以制裁，只有这样才能让他感到痛，才会明白不服从管理是要付出代价的，也只有这样你才能真正的管理好他。

最后我想说的是：作为一个员工，我们不要做一个刺头，要有基本的职业操守；作为一个管理者，我们也不能公报私仇，赏罚不公，更不能做一个老好人！

我们都是一个普普通通的打工人，忙忙碌碌都是为了碎银几两，何必互相为难呢？

与人为善，于己为善。

有个和我工作年限差不多的下属工作不积极，也从不主动汇报工作，该怎么处理他？

题主，从你的汇报工作中可以提炼三个关键词，一是不主动，二是不及时，三是工龄差不多。在这三个关键词中最核心的是工作年限差不多，其实就是如何管理相同资历的员工。

01有个工作年限同上级差不多的下属，汇报工作不主动，交待的事不及时反馈，其他下属不是这样子的，那说明这是个案。上下级工作年限差不多，说明大家在一块共事年头足，大家彼此都比较了解，很有可能你们之间没有那种权利距离感，有一种兄弟的情意在里面。下属不主动汇报工作，交代的事不及时反馈，很有可能下级认为大家没必要太过拘谨，也没有必要太过客气，如果上级想知道什么就直接问好了。

如果真是上述这种情况，上级也没有必要太玻璃心，正常对待这件事，主动打一个电话就可以了，为什么一定非要有这么强的权力感呢？！

如果上级都主动打了电话，而这个下属还是爱理不理的，那就要先礼后兵了。

可以在有空的时候，找一个比较宽松的环境，比如说茶室，比如说野外观光的时候，大家坐下来喝喝茶，叙旧过去的往事，聊聊家常，聊聊来到目前的生活状态，让大家再次回到原来的场景，在这种轻松的氛围之后，表达自己当领导的一些苦恼，通过投射的方式，让这位老的下属感觉到对他特别的关心。

随后在接下来的工作中，通电话问工作的情况，如果这名下属能够客观的反映自己的工作完成情况，那说明这次轻松的谈话发挥了作用，这将是大快人心的！

如果说通过轻松的谈话以后，还是原来的那样，工作不主动汇报，交代的事不及时反馈，那也只好动粗了。比如要求他必须在几天内，做一个书面的汇报，如果没有汇报的话，就可以进行罚款。

02要想让下属按照自己的一些规则做事，那必须要先建立规则，然后检查，发现问题及时奖惩，因为员工不做你希望的，只做你检查的。要让每一名下属都能主动汇报，对交代的事都有回音的，那就必须先建立一个汇报的制度，我们通常会有定时汇报和不定期汇报相结合的方式。

所谓定期汇报，就是每个部门都会召开周例会、月例会或者是晨会，在这个会议上进行汇报，让大家知道整个工作的进展情况以及工作中存在的问题，并通过会议讨论的方式，找到解决问题的方式方法。

所谓不定期回报，就是根据事情的进展实况，在某一个里程碑或者关键节点，进行阶段性汇报，让领导知道事态的进展情况，从而让领导能够放心；或者说领导知道事情进展情况以后，能够调集相关资源，推进事情向前迈进。

定期汇报和不定期汇报，都可以做些适当的检查，如果发现做的比较好的要进行奖励，做的不好的要进行处罚，要做到恩威并施，奖罚得当。

有了制度，有了检查，长此以往，一定能达到其预想的效果。

03小结：工作中汇报不主动，交代的问题反馈不及时，不管属于个别现象，还是属于普遍现象，都应该通过制度+检查来得以实现。动动手指【关注】我，多年HR，高级劳动关系协调师&高级企业培训师，每日分享职场洞见，提供劳动争议类援助。

越分享，越成长！

有个和我工作年限差不多的下属工作不积极，也从不主动汇报工作，该怎么处理他？

这个问题很明显，就是这个员工不服你，认为你没有能力管理他，这时你还不用些手段，以后他更加不会服你，而其他人也会受他影响觉得你好欺负。小明对于不主动汇报工作的人就一招，而且屡试不爽，你也可以试试。

不爱主动汇报可以，那我就去找你，而且是准备下班的时候去找你，看是你急还是我急！

不主动汇报工作，除非是新入职场的大学生不懂事，按题主的话，这位同事工作年限和你差不多，他还不懂主动汇报，那肯定是故意为之。这种时候我觉得你该表现你作为领导的威信，让他明白问题的严重性。

具体我觉得该分五步走：一、先礼后兵，表现你的风度你们工作年限接近，不知道你是空降来的还是从部门内部提拔的，如果你是内部提拔，那么多年的同事，你们以前私下都有接触吧。

借个叙旧的机会，和他聊聊以前在一起工作的趣人趣事，拉近彼此的关系，让他知道你还是念旧情的人，而工作上由于存在上下级关系，所以希望他能配合你的工作，把公司制度也和他说清楚，一个职场老油条通过这次谈话，还不知道什么意思，我觉得几乎不可能。

之后如果他还我行我素，那就不需要在顾及旧情，该怎么做就怎么做。

二、把情况告诉你的上司，获取他的支持他敢有恃无恐的无视你，也许是心里不服你，觉得和你一起来的，你凭什么管理他，也许是有人给他撑腰，而这个人可能就是你的上司。

小明是公司的主管，小建作为他的手下，却从来不服他的管理，小明调查发现，原来小建和副总经理私下关系很好，而他有恃无恐的勇气也来源于此。小明以汇报工作的方式向副总经理提出，要整肃工作纪律，还特别强调了小建的工作态度，副总经理口头上也表示全力支持小明的工作。最后小明也表示，总经理也很支持小明，意思很明显--我也是有后台的人。之后小建工作态度也慢慢好转了，这件事就这么过去了。

和你的上司沟通，一来是向你的上司汇报这个下属的情况，二来可以说明你对整治职场纪律的决心，并希望获得他的支持，第三点就是如果给他撑腰的人是你的上司，你也是从侧面在提醒你的上司，你要处理他，希望上司不要徇私。

当上司已经知道你有处理他的想法，而他明面上又表示支持你，那么即使背后想保这个下属，也不敢做得太明显。也许私下就让那个下属收敛，不在为难你。

小结：职场中有些事，看破不说破，大家都心理明明白白。话的意思传到了，明白人自然会明白，毕竟职场人际关系复杂，谁没有个靠山，只要大家表面上配合，把工作做好，大家就平安无事，我相信作为一个打工者，不是深仇大恨，也没人会把关系闹僵。

三、给下属布置工作的时候要求说清楚给这个下属布置工作的时候，什么时候检查，什么时候汇报，要达到什么要求。要明确的说清楚，之后他没按要求来做，你处罚起来，才能让别人心服口服。

这些要求可以当着其他所有人的面说清楚，所有人要求都一样，并不是专门针对某一个人，也告诉大家，工作要汇报完才能走，你每天都要做汇总，先汇报先走，晚汇报就晚走，没有汇报就私自离开，按公司制度处罚。

四、不主动汇报就下班前去找他要结果小明公司新来一个下属，也是不爱主动汇报，在小明多次提醒下，最好的情况就是下班前几分钟把方案发给我，有些地方想找他修改人已经下班了。

我规定他下班前一个小时给我汇报，修改好在走。刚开始他也是在试探我的底线，也是不主动过来汇报，我也不和他急，因为我知道他下班是溜得最快的，他急着走。

我就在下班前几分钟去找他，把他的方案一字一句的和他慢慢分析，并把自己的建议和要求在和他慢慢讨论，看着同事都走完了他还在加班，他心里也急，我和他耗够一个多小时，他自己也发现了问题。从此他每天都主动来找我，因为他知道不来汇报肯定不能准时走。

员工最怕的不是罚钱扣工资，最怕的是加班，抓住这点，稍微有点智商的人都明白你和他慢慢讨论工作的意思，他如果下次还这样，要么是和你赌气，要么就是真的闲得不想下班。

我认为不想准时下班的人很少，这些人都是在工作上非常努力的人，也不可能出现你说的这种情况。

到目前为止，小明还没有遇到过被我单独留下来汇报，还不了解我的意思的人。

如果真的有这种人，你就采取下面的措施。

小结：把任务布置清楚的情况下，做到公平公正一视同仁，对还是不肯配合的情况，用留下加班这种小动作，暗示他做事没有按自己的要求完成，起到侧面敲打的作用，这也算是做最后的警告，一般在职场中混过的人，都知道你是什么意思。对于冥顽不灵非要和你作对的，只能采取更强硬的手段。

五、公事公办、杀鸡儆猴车间禁止吸烟，但是还是有很多人违反规定，偷偷的躲到车间楼道里吸烟，主管建议罚钱来遏制这种现象，结果问题更严重了，员工被罚钱也没心思干活了，这直接导致了生产效率低下。总经理知道后，就用了一招解决了这个问题，总经理也不罚他们的钱，把违反规定吸烟的人，拍照公布在工厂进门的宣传栏上，让每个人进门都能看到，并让这些人在大会上当众阅读自己的检讨书，慢慢的在车间吸烟现象也就杜绝了。

明示暗示你都用了，他还不配合，这属于得寸进尺，已经触及底线了，就没必要顾及他的脸面了。

你的上级也明面是支持你，你该做的就是把他的事情公布出来。

“人要脸树要皮”这句老话听过吧，把他不服从管理的事情在大会上公布，并让他做出检查，在大会上读出来。

这样做的结果，要么他气得离职，要么他之后就乖乖的听话，这都是你希望得到的结果。对付不讲理的人，不下狠手他永远不涨记性。

也可以按照公司的制度，在年度评优或者绩效考核上，不让他通过，这就是一些常用的强硬手段，当然也需要你们公司有这方面的制度。

但是千万不要搞一些小动作，比如他有事不批他的假，在工作上故意为难他等。这些既显得你小气，传出去又给人落下口实，公事公办即可。

总结大家都是打工者，没必要撕破脸皮，可以先找他聊聊，看看是否有和平解决的方法，不主动汇报本来也不是什么大不了的事。

只有在沟通无效的情况下，在按步对这位下属进行处罚，如果放任这样的人在团队中，必然会带坏团队风气，对你以后的管理也造成不必要的麻烦。

在职场中“低头不见抬头见”，要么不管，要管就管到他服为止，心慈手软只会为自己留下更大的后患。

当然，小明也不希望能做到这一步，我的建议是通过让他加班汇报，从侧面提醒他尊重你这个领导，而不用撕破脸皮。

这件事和你的上司反映是非常有必要的，首先这是你工作内容的一部分，你应该给你上司做汇报，其次，得到你上司的支持，也不怕对这个下属实行处罚的时候落人口实，如果这个下属有后台，也能通过你的汇报，让他的后台给他提个醒。

我是王小明，一个职场领域的创作者，只分享职场干货，不说职场鸡汤，希望能和每一个职场人做朋友，有空点个关注吧～

有个和我工作年限差不多的下属工作不积极，也从不主动汇报工作，该怎么处理他？

【职场笔杆子创业】独特观点：工作“年限”和领导差不多、从不“主动”汇报工作、交待的事也不“及时”反馈，这中间我认为有三层“窗户纸”需要捅破：

（1）“年限长”：意味着“资历老”，资历老就会“有派头”、觉得“有地位”，凡事就会“爱讲究”、就会“倚老卖老”，领导就要哄着、惯着、推着往前走；

（2）“不主动”汇报：潜台词就是“看不起”领导，将上级“不放在”眼里，我把工作干了就行，“没必要”汇报，大家都是职场“老手”，谁也别装，尽管你是领导；

（3）“不及时”反馈：反映出员工“无所谓”和“不在乎”的心态，既没把领导“当回事”，也没将工作“放心上”，存在“应付”的思想和“敷衍”的意识。

综合评析以上三种现象，可以传递出四个信号：

（1）这类员工可能已“心如止水”，没有提拔升职和加薪涨工资的追求了，因为员工一旦没有这种职场拼搏的欲望，那么碰到什么事情都会“看淡”，或者说“看开”。准确点说，员工会变得“消极”，会产生“懈怠”心理，体现在行动上，就是“不主动”汇报工作、“不及时”反馈进度。

（2）员工给领导汇报工作，本身就带有压力，出于纯粹的上下级关系，因为不善于表达、轻易不愿面对领导、心理惧怕和领导进行交流而表现出的本能行为，这种性格的员工也很多。

（3）员工和领导之间，以前可能存在职位升迁的“竞争关系”，抑或是工作利益竞争，昔日的竞争对手，成为今天的下属，自然下属心里会不服气，或不甘心，抑或是赌气，自然就会在工作上产生抵触心理。

（4）领导碍于情面，并不想因为工作而“得罪”和自己工作年限一般的下属，毕竟大家都要“脸面”，还有“情分”，所以下属出现这类行为，可能是长期的“纵容”和凡事“睁一只眼闭一只眼”的环境制度所造成的，管理上有所不足。

我将围绕“和领导工作年限差不多的下属，既不主动汇报工作，也不及时反馈进度”的职场问题进行论述，着重从下属的“职场追求”与“内在性格”、领导和下属的“竞争关系”和“利益关系”，以及领导的“管理艺术”三个层面来进行系统阐述，下面的回答可以作为类似职场问题的标准教材来参考和使用：

一、“资历老”的下属，靠“真诚”和“威严”来管理职场中，相信大多数的领导都会碰到“资历老”的下属，这类下属喜欢“摆谱”，经常想体现出自己的“地位”，内心渴望获取那种“与众不同”的待遇，凡事都会表现出自己的“独特”。

领导如何管理这类员工？以我11年的职场经验，我认为有两个原则要予以把握：

（1）靠“真诚”来让下属感知到你的他的在意

资历老的下属，在工作中往往喜欢在一些小事上游离于“规则”之外，以此体现出自己的“特别”。他们往往会心想，虽然我没有“职位”上的特殊权益，但我要有“工作”上的那种特殊待遇。

存有这种心理认知和行为表现的下属，不在少数。作为领导，一定不能“对着干”，不能“硬来”，否则，只会使得自己和下属的关系变得生疏，产生矛盾就大可不必了。因为资历老的下属，轻易不会“服软”，靠强压是不没有实效的。

所以，领导一定要用“顺”的方法，靠“真诚”来让对方感受到领导对自己的关怀，让下属感觉到不支持领导或者与领导做对，自己都不好意思。如果能够达到这种程度，工作自然就不会存在上述问题了。

（2）靠“威严”让下属心服口服

领导的“威信”，不是靠“位子”挣来的，不是靠“权力”得来的，不是靠“制度”定来的，更不是靠“发怒和批评”吵来的。

下属表面的“信服”，并不是“真信服”，往往掺杂着巨量的水分；只有内心的信服，才会让员工心服口服。

领导如何做到“威严”满满？职场中，领导只需要做到两点，就能达到管理好团队的目标：一是提升自己的能力，比如业务能力、管理能力等，虽然很宽泛，但是一点一滴的提升路径，确实需要领导进行“多元化”进步；二是秉持公平的态度，凡事都能在规章制度的框架下，通过信息公开和阳光透明的办法，让员工心服口服。

二、没有“职场追求”的员工，要放对“位置”职场有句名言：没有“无用”的员工，只有没有放对“位置”的员工。

如果员工没有职业追求，对升迁晋升、加薪涨工资都没有了追求动力，如果想要管好这类员工，确非易事。因为任何激励效用，在这类员工的身上，几乎都起不到作用。

【举个例子】：

单位里有一名老员工，50多岁，再有几年就快退休了。上一任领导在时，他几乎就不上班，因为他以前的工作就是一些文体活动的举办事宜，后来因为公司业务繁忙，市场拓展迅速，文体活动也就渐渐不再举办了。所以，那几年他几乎无事可干，整天来单位晃荡一圈就走了。

新领导上任后，对每一位员工都很重视，采取的就是“各施其用”的方法。新领导经常会说：如果单位里的每一名员工都能动起来，那么我们的单位一定是有发展空间的。所以，当新领导知道这名老员工有举办文体活动的经验时，便给老员工划拉了一些经费，让他搞一些企建文体活动。这名老员工接受任务后，信心大增，文体活动搞得是有声有色，企建活动大大凝聚了员工的向心力，领导对他的评价也很好。

【我的建议】：

凡是在职场中打拼的员工，没有对职位和薪资不抱希望的，或者说没有不想干出一番事业的，只是因为外部环境的限制，往往使得他们失去了这份工作的热情。因此，对于没有职场追求的员工，领导采用的办法就是让员工在自己适合的“位置”上，充分发挥自己的才能。

三、上下级关系的“心理障碍”领导和员工的上下级关系，存在四种心理障碍：

（1）压力心理障碍

员工面对领导，往往会有心理压力，尤其是在汇报工作时，生怕自己的工作被领导否定、批评，或者惧怕自己因为对工作的生疏，而让领导对自己的印象发生改观，使得自己在领导心目中的印象变差。

（2）疏远心理障碍

领导和员工的关系，存在自然的“隔阂”，二者之间永远会有一条潜在的隔层和空间，似乎大家都觉得，保持一定的距离才会有安全感。

（3）管理心理障碍

领导和员工，一方是管理者，另一方是被管理者，这种定性的管理方式，使得二者之间存在潜意识的“矛盾”心理，一方总是以“压制”的心态去面对，另一方总是以“对抗”的心理去应对。

（4）面子心理障碍

面子心理障碍，是领导普遍存在的一种心理认知。领导在内心总认为，自己毕竟是领导，要有格局、要有胸襟，轻易不要批评员工，不要让自己的形象在员工心中留下不好的印象，面子心理使得领导常常会对员工的行为视而不见，或者睁一只眼闭一只眼，只能能够过得去就行，结果只会越来越糟。

【我的建议】：

（1）领导要能够“蹲的下去”，多和员工接触，多到一线交流，不说要和所有员工打成一片，起码要让员工觉得你是一个“亲和”的领导，见到你不仅不生疏，而且还乐于和你打招呼、多交流。所以，领导的“向下”姿态，是缓解员工压力心理障碍的管用办法。

（2）领导为了保持一份威信，有意或者无意跟员工保持一定的距离，目的是为了更好地管理团队，让员工能够更好地听从自己。这种内心认知，会让领导无意识地与员工产生一种疏远感，因此领导需要通过企建活动，或者企业文化活动，增加自己与员工的熟悉感，让大家能够在更为轻松和熟悉的环境中进行工作，缓解员工的疏远心理障碍。

（3）管理和面子，似乎天生就是一种“矛盾”关系，在很多领导的认识里，要管理似乎就很难兼顾面子，如何权衡二者关系？我认为领导在管理时，就要将“规章制度”高高地举在头顶，以从没有例外的态度，让所有员工都明白规章制度不可能被逾越和打破。所以，在有人说清的时候，就要能够顶住一切压力， 将规章制度的具体条例拿出来，该放下面子就要放下面子，不能因为面子而失去了里子。

以上三点建议，都是解决员工“不主动”汇报工作、“不及时”反馈进度的办法。

四、结语领导面对员工不主动汇报工作、不及时反馈进度的问题，采取的办法可以很多，但前提是要突破“面子”问题，要坚持不伤“和气”，既让员工觉得你有威信，又能让员工心服口服。

这个问题，其实只是领导在管理中遇到的一个小问题，关键还是领导在日常工作中没有给员工“立下规矩”，让员工知道，哪些事情应该做、什么事情不能碰，让员工了解领导的工作风格、处事态度和标准规矩。

谨记：任何问题的解决，都不是一蹴而就的，要想有明显的效果，需要在持续的管理过程中予以意识强化和规矩提醒，让员工慢慢养成一种工作要主动汇报、及时反馈的态度。

—END—

我始终相信：“一支笔足以撬动职场，一支笔足以结识你我！”

我是【职场笔杆子创业】，以我11年的职场经验为你解疑释惑。如果你觉得我的建议有用，希望【关注】点赞、转发分享，让更多的人看到！

有个和我工作年限差不多的下属工作不积极，也从不主动汇报工作，该怎么处理他？

我们先从描述当中提取有用的信息：

“有个下属从不主动汇报工作”

这里直观的看出你有一个从不主动汇报工作的下属，同时从侧面也反映出你作为领导希望下属主动汇报工作。当然进一步也可以看出其他的下属都主动找你汇报工作，你的团队应该不是很大，你的下属也应该不是很多，你也有比较多的空余时间。

• “交待的事情不及时反馈”

这里是对该下属从不主动汇报工作的进一步阐述，当然“不及时反馈”的严重程度要比“从不主动汇报工作”还要严重一些的，因为这个是由事情的本身所决定的，领导专门交代的事情肯定相对来说是领导比较关心的，要比他本职工作的优先级高。

• “工作年限和我差不多”

工作年限和你这个领导差不多，你言外之意说他是个老员工，资格老，能力也高，更或许他对你有一定的威胁。

• “该如何处理”

你作为管理者，你不知道如何才能让这个下属主动汇报及时反馈，当然更进一步而言，你不知道如何管理、如何对待这个老员工。

下属员工出问题，有一半的责任在管理者身上。很多管理者在对待问题下属的时候，往往把自己的责任摘的很干净，这肯定不对，下属员工出了问题，领导也脱不了干系。

• “主动汇报”合理不合理？

汇报工作，牵扯到员工和领导两个人，员工想汇报了，领导有没有时间，想不想听，这是一回事；领导想听汇报了，员工有没有时间，员工有没有准备好汇报，这是另一回事情。员工主动汇报，那么员工这边妥当了，你领导这边也妥当了吗？

职场中的定律就是员工要求领导怎么样，想领导怎么样，这一般来说都无意义；而反过来，领导要求员工怎么样，领导让员工怎么样，一般来说都是OK的。

所以说员工主动汇报不符合职场定律，既然不符合，那就是不合理，这是第一个不合理之处。

我们知道，一般的工作汇报方式可以通过邮件汇报，也可以当面进行汇报。

通过邮件的方式汇报工作，适用于绝大多数情况。而当面汇报，局限性比较大。由于时间的限制，当面汇报要求汇报的工作肯定是优先级高的、重要性高的工作。

同时当面汇报要突出重点，不仅在内容上，还包括汇报发起人上，不可能所有的员工都来汇报，肯定只能是关键的下属员工，关键的工作内容，所以如果是日常的工作汇报，那意义肯定不大，既浪费时间又浪费大家的精力。

而关键下属，关键工作，这个只能由领导来界定，所以所谓的汇报由领导指定最为恰当，从这个角度看，员工主动汇报工作，就不是那么太合理了，这是第二个不合理之处。

综上所述，员工主动汇报日常的工作，这肯定不合理。

• “及时反馈”你有没有要求？

职场上面除了员工本职工作之外，还有一些事情是领导特别安排、特别嘱咐的，这些事情大部分是临时的，当然相对而言，也是领导比较关注的。

而员工在接到这些临时工作的时候，虽说心里不爽，但既然是领导的安排，该做还是要做。

那么这里就有个问题，有些工作是需要反馈的，有些工作是没必要反馈的。

其实要不要反馈并不在于这个工作有多么的重要，而在于领导在安排这个工作的时候，有没有强调要反馈或者不用反馈。

所以你在给他交待工作的时候，你要求他反馈，但他没反馈，这是他的问题。如果你没要求他反馈，他也没反馈，那这很正常。

怎么处理才恰当？

管理者的想法不要强加给下属。

作为管理者，作为团队的领头人，你自己的一些想法不要强加到下属员工身上，人与人所处的位置不同，看问题的角度不同，事情的处理方式也就不同。你想的不一定是员工想的，你认为的不一定就是员工所认为的。

• 制定合理以及可接受的制度与措施。

当然，你作为管理者，你可以强制推行你认为对的，你认为合理的措施，这个没问题，比如你真的迫切的想让员工主动给你汇报工作。

但你一定要衡量利弊，制定一定的规则，比如什么时间汇报，什么人可以汇报，汇报什么内容等，都要明确下来。

• 对待老员工要慎重。

老员工，特别是有能力的老员工，在团队中非常重要，用好了，事半功倍。即使他有一些这样那样的毛病，只要不影响工作，不影响团队，那就随他即可。

管理对待老员工，坚持一个原则：疏导与拉拢要比排挤与打压重要许多。

好了，说了这么多，最后啰嗦一句：

既然这个老员工从不主动汇报，那你作为他的领导，你可以主动询问他的工作，主动让他汇报工作，很简单的事情，不要想那么复杂，不要搞那么复杂。