许多人不当领导的时候看他很行，但是一当上领导就很怂，这是为什么？
我们公司有一个领导，在没升职以前，经常抱怨当时的领导太抠门，不大方，说自己要是自己是当上领导后肯定不会这样。后来，他当上领导后，确实和前任领导不一样，只不过是更抠门了，我们私下里都称他为“李扒皮”。
李总以前和我们一样，也是公司基层的小员工，整天一副苦哈哈的样子。
我和他曾经在一个项目一起共事过，接触得比较多，也还算熟悉。
当时，我是基层员工，他已经是部门的负责人了，要是有机会就可以进入领导班子了。
当时我们项目经理是一个上了年纪的老同志，身上有那个年代独有的烙印：项目管理精细，说直白点就是比较抠。
我们公司的薪酬制度是公司统一制定的，但是绩效和奖金却是由项目自行决定的，因此每个项目的标准都不一样。
这样虽然秉承“因地制宜”的管理选择，但是也造成了项目之间的互相攀比。
不同项目之间的同事也会互相打听彼此的待遇，有的高，有的低，很多员工心里就不平衡。
我们当时的项目规模本来就小，算下来的绩效和奖金先天性的就比别的项目低，再加上经理比较扣，拿到手的更少，大家私底下的怨言就很大。
我们经常在一起抱怨，会和别的项目比较，觉得领导太抠了，一点也不大方，对手底下的员工也不体贴，哪有这样当领导的。
由于他当时是部门负责人，是最有机会进入领导班子的，我们就起哄，说他以后要是当了领导，可千万别这样对待属下的员工。
他就很不屑地给我们说，要是他以后当了领导，手下的员工绝对是公司待遇最好的，绝不会扣扣搜搜，压榨手下的员工，他最看不起的就是这种领导。
我们就起哄，预祝他早日高升，我们也跟着沾沾光，特别提醒他，以后要是发达了，可别忘了我们。
他哈哈大笑，说一定，一定，苟富贵莫相忘！
我们当时都是瞎起哄的，没成想过了两年，他真的当上了项目经理。
一个项目经理想要管理好一个项目，组建项目管理团队也是很重要的，他刚当时经理，手底下也没有旧部，就给我们以前和他比较熟悉的打电话，让我们跟着他干。
我们想着和他还是比较熟悉的，又是刚上任经理，应该比较好接触，也要笼络一批人，待遇应该不会差，就都去跟着他干了。
项目正式开干以后，在全体员工会议上，他就给我们画了一张大饼，并保证只要我们好好干，待遇绝对不会低。
就当我们幻想好日子就要到来了，我们也要翻身把歌唱了，现实却给了我们当头一棒，让我们的美梦彻底破碎。
从“8+6+6”调整到“7+7+7”开工不久后，他就调整了我们的作息时间表。
原来我们的作息时间表是早上八点上班，下午六点下班，一周可以有一天的休息时间，如果工地忙不能休息的话，可以调休或者轮休；不愿意休息的，可以发放一定的加班工资。
他觉得工地的作息时间不能按照公司的规定执行，应该结合工地管理的实际情况来制定。
那一段时间工地刚开工，确实很忙，很多技术人员下班很晚。
他以照顾现场技术人员为由，要求调整整个项目部的人员作息时间，以满足现场管理需要。
最后，他规定早上七点就要上班，就要到工地，晚上七点下班，理由是工人七点下班，我们不能比工人早下班，那样现场就失控了。
另外，取消每周一天的休息时间，也不发放加班工资了，理由是不下工地的经常轮休，对现场技术人员不公平。
有扣就有补，他说取消的加班工资会汇总到年终绩效里面，到时候一起发放，保证不会亏待大家。
调整作息时间后，并没有缓解现场管理人员的工作强度，相反他们更要早起晚归，整个项目部都叫苦不迭。
我们开始怀疑，这家伙是不是继承了原来领导的“优良”作风，这刚起步就开始压榨我们了？
报销单“设卡”以前我们的差旅报销一般都是采用“就高不就低”的原则。
就是如果出差的真实花销比公司规定的标准高，就按实际的花销进行报销；如果真实的花费比公司规定的标准低，那就按公司的标准报销。
他上任后，认为项目个别人员存在“虚列、瞒报”嫌疑，为了规范报销标准，以后的差旅报销统一按公司标准执行，超过标准的，自己承担。
本来规定的标准就比较低，出差又比较累，倒贴钱谁愿意去呀？
他的新规定一出台，大家对出差就很抗拒，都是非必要不出差，办事都畏手畏脚，害怕超标准。最后导致的结果就是效率低下，本来一两天就能完成的事，最后要花费近一周的时间。
餐饮票“限高”工程单位，请客吃饭是不可避免的事，赶不上饭点吃饭也是常有的事。
鉴于这种情况，一般项目上都是默许这类事情的发生，然后凭票据进行报销，只要花费不是很离谱，一般报账也就没问题。
他觉得有的员工“中饱私囊”，“借鸡生蛋”，以请别人吃饭的名义，实则是自己出去消费，这样不利于成本的管控。
最终就规定“误餐费30元/每次，要是请别人吃饭，要提前申报，要不然就不予报销”。
本来这个想法的初衷可能是对的，但是这样一来大家心里就有了抵触，特别是提前申报，大家觉得为这点事去给他打个电话，不划算，因此几乎就不再招待外部人员了。
这就导致甲方或者监理觉得我们特别没有人情味，一到吃饭点就全溜了，没一个人管饭，就对我们特别不满，处处刁难。导致我们的工作开展困难，举步维艰，基层员工都已经叫苦连连了。
终极“大饼”破碎他给我们画的最大的饼就是年终绩效，一再强调，绝对不会少，不会亏待手下的员工的。
一次又一次的设卡设限，我们都忍了下来，都是在期待最终的大奖。
在大家的期待中，年底终于是珊珊到来了，年终考评也是如约而至。
年终考评考核虽然都是项目自主分配，但是金额的审批却是要经过公司的。
项目自行完成考核后，就汇总上报给了公司相关部门进行审批。
公司开完年终会以后，就发文通知了各个项目，同时也把红头文件快递给各个项目。只要是榜上有名的，就可以按照公司批复的金额予以发放。
我们当时的项目效益还不错，年终考评的金额是很高的，大家看到文件后，都开心不已，苦日子到头来，大饼要来了。
我们绩效的分配是有一个弹性空间的，就是有个范围，例如某个员工可以分配30%~60%，只要是在这个区间，怎么分配都是合规的。
这样规定的目的就是把权力下放到项目，让项目领导根据员工的具体表现予以奖励，避免浑水摸鱼和吃大锅饭。
我们都在期待他能按照最高标准给我们发放，毕竟他已经无数次地给我们画大饼了，这次饼真的来了，就看他的表现了。
没想到，他的表现还是一如既往地让我们失望。
“按最低系数予以发放”，这话从他口里说出来以后，整个会议现场瞬间都安静了下来，大家都齐齐地看向了他，等待着他一个解释。
他却很不以为然，说什么为了降低项目成本，什么项目绩效基数比较高，按最低系数发放已经不少了……
大家已经没心情听他叨叨了，都知道，终极“大饼”碎了……
这样的领导是笼络不了人心的，也没有几个人愿意跟着他干。
果不其然，年后复工的时候很多员工都以各种理由拒不到岗，都调到了其它的项目去工作……
有些人不当领导的时候说起来大方得很，当上领导以后比谁都抠；许多人不当领导的时候看他很行，但是一当上领导就很怂，这两者是一样的道理。
不在其位不谋其政有句俗话说得好，“站着说话不腰疼”，事没到自己身上，嘴却长在自己身上，怎么说都可以，反正又不负责，说什么不可以呢？
换位思考其实是最不成立的一种设想，不经历永远不知道，因此当上领导和没当领导的表现差别很大也是可以理解的。
不挑担子不知重我们看别人做事觉得很轻松，真正轮到了自己，估计也是累得够呛，不当领导觉得可能当领导很轻松，自己想做什么就做什么，没人管的了自己。
当你真正坐上了领导的位子，恐怕也是畏手畏脚，前怕狼后怕虎，怂的不要不要的。
写在最后：纸上得来终觉浅，要知此事须躬行，有些事说起来是一回事，做起来就是另一回事了！
许多人不当领导的时候看他很行，但是一当上领导就很怂，这是为什么？
【职场笔杆子创业】独特观点：“是骡子是马，拉出去遛遛！”一个人到底有没有“真本事”、“真本领”、“真能力”，只需将其放在急风险浪、抗压一线去锻炼检验，“真面目”、“真家底”自然会很快现出原形。
所谓“真金不怕火炼”，有的职场人，不做领导看上去“能力”还可以，一当上领导就感觉很“怂”，和别的领导相比有些“相形见绌”，五种原因值得深思：
一、“执行型”领导很多领导升任前，被提拔和晋升时，毫无疑问肯定是有业绩、有能力的员工。但是，“业绩”和“能力”并不代表“管理”和“本事”。
曾仕强曾说：单位里，我们每个人都佩服那些“有本事”的人，并不看重那些“能力强”的人。
言外之意，“能力”和“本事”，二者并不能划归同等号。
以我11年的职场经验，我认为：大多数领导在提拔晋升前，如果前后“能力”形象发生了巨大反差，很明显这种领导只是一个“执行型”领导，只会“不打折扣”地执行好上级要求。
“执行型”领导，在提拔升迁之前，往往让“能力”作为一种“假象”和“伪装”，成为自己晋升的“垫脚石”。
另外，“能力”和“业绩”，也是一种“强相关”关系，能力强的员工，一定会有业绩来体现，而业绩往往是职场中升迁提拔的参考指标。
二、“理论型”领导“诸葛亮泪斩马谡”，这个被斩的“马谡”，就是一个典型的“理论型”将领。
很多领导的身上，都有“马谡”的影子，看似在提拔升迁之前有过管理团队的经验，但是到底靠得是书本上的“理论”，还是实际中的“经验”，二者还是有很大差别的。
职场中，有一类员工也容易被领导看重，那就是“理论型”员工，讲起理论一套一套的，说起思路一条一条的，但是很少实践，有点像“智囊团”，为领导提供决策，给领导启发思路。
有人会说，领导又不傻，如果“理论型”员工提供的决策和思路不契合实际，迟早会被现实照出原形。
但是，我们往往容易忽略一个现实：理论和现实，相差“十万八千里”，尤其是在具体的工作实施中，很多时候都是在落实推进中不断矫正方向、持续予以完善，才使得理论落地后能够产生实际效果的。
所以，“理论型”领导的“短板”，在职场中轻易不会被“现实”所揭开，因为“原点”和“结局”之间往往会“走形”！
三、“具象型”领导所谓“具象型”领导，就是指在处理具体事情的时候，能够有清晰的意见，能够指出明确的方向，然而，一旦涉及公司或部门“整体性”工作，有时就显得“毫无主见”，没有办法，不知道该从哪里下手。
这种领导，因为上任不久，从熟悉一隅业务到掌握全局工作，这中间需要时间的沉淀和经验的积累才能变得“游刃有余”。
【职场案例】：
单位老刘，43岁，是一个写文章的好手，每次不管是会议发言，还是日常交流，讲起话来是头头是道，更是滔滔不绝、长篇大论，侧耳一听就是饱读书籍，是一个有知识的职场员工。
但是，老刘的职位和大多数职场员工的晋升之路，似乎是相反的。别人是一步步往上爬，而老刘则是一点点往下降。原本老刘是公司的一个清闲部门的负责人，随着公司机制的改变，老刘在一次人事调整中被“刷”了下来。
为什么？就是因为公司领导听到了很多员工的一些反馈，说老刘做员工之前和当上领导之后，反差太大，工作不会统筹规划，任务不懂机动灵活，没有规划，更没有前瞻性，导致员工都觉得很累却出不了成绩。
因此，没过多久，公司借人事调整的机会，让老刘下去了。
职场中，很多领导就只会干一件具象化的工作，因为有明确的目标、对象、计划、举措，所以相对较为容易和轻松。一旦遇到宏观性和整体性的工作，就显得手无所措，不会全盘考虑。
纵观分析：“执行型”领导，往往是“实干型”的职场人，不足就是只盯脚下，不看前路，不会“触类旁通”，交叉渗透，是一种典型的“只做不看”的职场人。“理论型”领导，特点就是“理论”一套套地“售卖”，口才很好，“闭门造车”的自我想象，听起来咋咋呼呼，貌似有一定的道理，但是并不切合实际。“具象化”领导，脚下似乎有“圈圈”，总是跳脱不出宏观性的“框框”，陷入具体化的事项当中，没有“全局”思维和“统筹”意识。—END—
我始终相信：“一支笔足以撬动职场，一支笔足以结识你我！”
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许多人不当领导的时候看他很行，但是一当上领导就很怂，这是为什么？
我就怂过，老板点醒了我，找到解决办法，我反而做起来了，到现在我都很感激。
因为业绩能力突出，老板提拔我做区域经理。我不敢大意，每天第一个到，晚上最后走，兢兢业业，对部下也是客客气气。但业绩就是起不来，三个月后，我坚持总部必须干掉我的销售主管，否则我就换地方。老板既不答应换人，也不同意我换地方。他找我长谈了半天，我才恍然大悟，再也不提换人的事，照着老板教的做，三个月后我们区域业绩也有了显著地提高……
我是毕业就来的公司，作为新人积极上进，勤奋刻苦，又乐于跑腿，很快就跟上下打成一片，得到了大家的一致认可。第一年我评上了先进员工，第二年又升成了销售主管。大家提到我都说：小伙子不错，有前途！
意气风发的我
当公司区域销售经理离职后，我顺利地被老板点了将，成了最年轻的区域经理。当所有人都觉得我会平步青云的时候，我却遭遇了职场的至暗时刻。
其实我是有自知之明的，我年轻，资历浅。区域里大部分人都比我工龄长。虽然我以前业绩不错，但也没比他们高出多少。所以一开始我就打算夹着尾巴做领导，尽量在工作中做表率。开会我尽量忍住不发表意见，然后多征求老员工的看法，在考勤上更是做到无可挑剔，每天比任何一个人上班的时间都久。
没成想，我的夹着尾巴，却被下面的人极度瞧不起。原先新人见我还毕恭毕敬的喊声经理，一个月后他们都敢背地里说我风凉话了。本来也不至于到这步田地，可气的是，老人里面业绩最好的高主管，背地里到处损我，说我靠溜须拍马上位，没真本事，只会磨洋工，害得大家都被迫加班。带我的前辈善意提点我：这个老高满心以为区域经理该他上的，想要收服人心，我还得拿出真本事才成。
装孙子的我
想想也是，干销售的，谁还不是只服强者。按书上一味地装低调了解情况，情况还没摸完，都被新兵蛋子瞧不起了，人心散了，以后这队伍还怎么带？
第二个月，我一改往常的样子，在会上开始发号施令。把这一个月里察觉到的问题和我以往的经验相结合，给出了详细的业绩提升举措。我注意到，宣布方案的时候，办公室里不少人眼神都不一样了。按我要求的做，新人的业绩还真有改善。之后那些新人又开始毕恭毕敬的喊我经理了。唯一的问题是，老高的业绩不升反降。
我单独找他聊，希望找出问题。老高满不在乎地坐在对面。听我分析完，悠悠地说：你说得挺好，不过我们区域的情况有特性，这边竞争对手关系复杂，还得靠人脉支撑。你把我分配的资源拿出去搞活动，短期散客能增加，但是我手上维护关系的资源就少了，损的还是我们的市场……这感情他业绩做不上去，还是我的锅。结果自然不欢而散。
就这样，老高的业绩一直不温不火。对我的要求也是说一套做一套。我怀疑他是故意给我难堪。毕竟，他负责整个区域近半的业绩，他做不起来，我的业绩报表就不会好看到哪里去。但明面上，我又挑不出他太多毛病。
直到第二个月结束，业绩基本跟上个月持平。新人的有增长，老人的有减少。一次凑巧听到老高说："烦死那个草包了，不会管就不管好了，还尽瞎指挥，这下业绩能做好才怪！"我当时真想冲进去扇他几巴掌。为了大局，我忍。
但是第三个月他的业绩照旧，我就忍不了了。我跟总部打报告，附上数据报表，提出我的分析，把他的言行一五一十反馈给老板。建议干掉这个害群之马。
老板没有答应，只淡淡地说，下周我们聊聊吧。然后一场对我影响深远的传道开始了。见面老板的第一句话就是：
我早料到你会遇到这个问题，你来看看这张图：
管理第一任务是盘人，每个员工的状态是不一样的，你要做的事就是对症下药。这跟你之前做主管带几个人做事完全不同，差别可大了去了。
对于新人：他们往往什么都不会，又想做好事情，这个时候你就要手把手地告诉他们具体怎么做。如果你什么都不说，看起来是放手让他们发挥，其实是放羊。他们不知所措的时候，一定会在心里骂你是个没本事的领导。
对于老人：他们通常都知道怎么做了，如果跟你关系铁，估计会拼死出力，如果关系不咋地，你也只能干着急没脾气。这些人，搞不好比你还懂业务，你要指挥他们，在关系不过关的时候，只会适得其反。好脾气的给你留点面子，点子硬的敢当面怼你。你要把这样的人换掉，那就等着从小白培养起。你的市场有8个人，都是小白你有几成把握完成任务？
你心里肯定奇怪，我为什么不早告诉你这些？真正经历过的，才会是你自己的。我刚刚做经理的时候，到处找管理课程学习，当时接触的是教练技术。里面讲，要引导员工自己分析问题，找解决办法。从这个图来看，教练技术应该是员工发展到第二阶段才比较合适的管理方式。但当时我觉得好用，就到处练习。结果入职不到一周的小姑娘硬生生被我“教练”得离职了。想来也是，什么都不会，上司还要你出方案，自己实施，估计你也会崩溃的。
打那以后，我就非常注重管理的实际体验。没有经历过的东西，再好也不是你的。我很看好你，所以我愿意用这3个月的教训来促成你的成长。现在，你来分析一下，你的区域该怎么开展工作。
我一下子觉得有股电流在身上涌动，激动地开始思考，很久后回答道：
老板点点头，说：大体思路不差，再把你之前对市场的理解融进去。先从一个破局点做起，做成一个再做下一个，持续改善……
我欣喜地离开老板办公室，这天的谈话，给我的管理之路指明了方向。我回到自己的地盘，开始逐步改善，结果不到3个月，我的区域就成了公司的明星区域。
做员工行，那是因为努力。当领导不行，最大的可能是：压根就没有学习过如何当一个好领导。后来我也遇到了更高职位的挑战。但是因为我早就有意识地四处取经，复盘高管们的为人处事方式，再也没有怂过。
在我心里，由衷地感谢有这么一个老板肯用心地栽培我，我也努力让自己成为一个这样的人……
在你的职场，你的领导是什么样的呢？
许多人不当领导的时候看他很行，但是一当上领导就很怂，这是为什么？
我说一个我们县政府办秘书股小柳身上发生的真事吧。他在单位工作很出色，提拔当了副科级领导后不到1年，自己主动向组织提出免掉自己的领导职务。
一、提拔当领导之前的工作状态
小柳是名牌大学中文系的本科生，毕业后考入我们县政府办当公务员。县政府办的领导看他是名牌大学中文系的毕业生，所以把他分配到秘书股写材料。
到了秘书股的小柳也没有让领导和同事失望。在写公文方面，很有一手。参加工作不到半年，就样样精通了。不管是写典型材料、领导讲话稿，还是各种各样的分析材料、总结材料。甚至是政府口的信息上报，他都是全县排名第一。
看到小柳在公文和材料写作上悟性这么高，政府办主任安排小柳专心做一件事，那就是专门帮县长写材料，凡是县长的各种会议讲话稿、个人总结材料等，都由他负责。
大家都知道，帮县长写讲话稿，你的高度就应该站在全县的高度，格局要大，站位要高，思路要清晰，操作要有可行性，讲话中切中要害，还得让人信服。
帮一县之长写材料，是有大的难度的。按理来说，没有个参加工作五六年的人还真达不到那个高度，也就是吃不消。可是，小柳就是小柳，名牌大学生就是好使。他能吃得消，还经常得到县长的表扬，说材料写的不错。
二、提拔当领导
时间是个永远不会为了谁而停留的东西。转眼，小柳在政府办当秘书的时光就过去了4年。县长要提拔到其他县当县委书记了。
调走之前，他想到了为自己辛苦付出，写了3年多材料的小柳。于是，他向县委组织部长提出自己的看法。说小柳是个人才，县里可以培养培养，比如提拔到乡镇当个副镇长锻炼锻炼，之后可以调回县委办当个副主任，可以对应县委书记，帮县委书记写材料。
县委组织部采纳了县长的意见，按照正规的提拔考核程序，把小柳提拔到我们县一个大镇当副镇长。
三、提拔当领导之后的种种不适应
没到乡镇当副镇长之前，小柳也有点小兴奋。自己的努力付出，终于得到了领导和组织的认可，如今解决了副科级的级别，也算是有了回报。于是，他立场，好好干，报答组织的培养之恩。
可是，当小柳到了乡镇正式任职以后他才发现。乡镇的工作和在县直部门是完成不一样的。
首先工作的内容就是完全不一样的。在县政府办当秘书时候的小柳，只负责一件事，那就是帮领导帮单位写材料。而到了乡镇之后，写材料要不要写，要不要高质量不说。关键是主要工作内容是负责自己分管的工作，负责做好自己当工作组长的村里的工作。参与扶贫各项工作等等。
其次是服务的对象是完全不一样的。小柳在县政府办当秘书，主要的服务对象一个巴掌都数得过来，县长、县政府办主任及3个副主任。其他的，他可以不服务。而到了乡镇当领导，服务的对象大部分都是普通的老百姓，农民居多。有上访的，有要低保的，有邻居吵嘴打架调协处理的，还有小工程老板等等，又多又杂。
最后是工作环境和条件也是完全不一样的。小柳在县政府办的时候，工作的地点固定在两个地方，大部分时间是在办公室，另一个就是偶尔加班的时候在自己的租房里。在单位上班工作的时候，坐在真皮沙发上，吹着空调，冬暖夏凉。而在乡镇工作就得到处跑，一会到县里开会，一会到村里解决事务，一会在办公室应对上报材料。风吹雨打，冬不暖夏不凉的。
小柳适应不了这样的工作状态。写所有材料他都没问题。可是面对上访群众的时候，他紧张，讲话的声音总是被农民的压过。面对村里要调协处理的鸡毛蒜皮的事，他不懂，没有处理的经验和方法。吹了几年的空调，他的身体经常小毛病不断。
虽然说小柳也是我们县一个农村里的地地道道的农村人。可是，他是父母生的5个孩子里唯一的男孩，也是最小的一个孩子。他从小就被父母和姐姐们宠着，根本就没做到农活。
小柳感觉自己适应不了乡镇的工作和生活，更认为自己当不好一个副镇长。于是，当了副镇长还不到1年的时间，他主动向组织部的领导汇报，说自己当不好一个副镇长，占了位置也是浪费，申请组织部免掉自己的领导职务，调回县城。
组织部派同志经过一个星期的走访调查，证实小柳说的是坦诚的心里话，于是同意了小柳的部分请求。
最后，组织部没有免掉小柳的领导职务，而是经过和小柳沟通，并征得他本人的同意，把小柳调回县城，安排到县志办当副主任。因为在县志办，只要你想写，大年初一写到大年三十都有来写。
因此，在我看来，有的人当上领导后并不是怂，而是不适应工作的环境、工作的内容、工作方式。你说是不是？
许多人不当领导的时候看他很行，但是一当上领导就很怂，这是为什么？
同事老许，当年是行政部的“一杆好枪”，他参加各种会议，都能滔滔不绝说出很多点子。
记得有一年职代会上，他代表行政部一口气提出了好几个给公司改革的建议，赢得了领导和同事们一致的赞赏。
连集团公司的领导都注意到他，认为老许这个员工能力很强，可以好好提拔与培养。
于是在去年年初，在多重因素的作用下，老许终于得到了提拔，升职做了行政部的经理，原来的部门经理则调动到其他部门。
公司的同事本以为老许升职后能大干一番事业，可令人失望的是，他做了部门领导就沉寂了许多，管理上畏手畏脚，而且有时候还给人一种很怂的感觉！
为什么不当领导的时候老许生龙活虎，当了领导就仿佛换了个人呢？原因可能有三点。
一、理念是一回事，实践又是一回事我们经常觉得一个员工看起来很有能力，这么说的背后也许是他有很不错的创业、想法。
但是职场上非常现实，想法是一回事，能实践好又是一回事。
比如我那个同事老许，没升职以前，他可以天马行空地说出许多金点子，给领导一种“很有能力”的感觉。可真到了他做了领导，因为位置变高了，责任变大了，他的风格也完全发生了改变，对于原来那些好的点子，要么患得患失、担心做得不好要担责，要么对自己去实践缺乏自信心，心里觉得万一做得不好被同事、领导笑话怎么办？
总之，人还是同一个人，可位置不同，立场也不同了，其呈现出来的状态也自然就差异较大。
从老许的例子，我们可以发现职场上真正有能力的那些人，绝对不是喊口号最响亮之人，而是落地执行最有效的那些人。
二、做员工做得好，不代表当领导当得好我做人力资源管理工作十多年，会发现职场上有些人做一个普通员工可以表现得非常出色，但是提拔他做领导了以后却差强人意。
这其中关键的一个原因就是做领导和做员工所要求具备的素质是完全不同的。
对一个员工来说，只需把本质岗位的工作完成好就可以，例如一个销售员，超额完成了当年的销售任务就可以认为是比较出色。
但是这个销售员要成为销售经理，要求就大不一样。销售经理的职位可能本身依然会保留做业务的属性，但是他最主要的精力则放到了团队管理和业务统筹管理上。
比如一个中层管理者，其不仅仅专业能力强就可以，还要能带好队伍、做好规划，上要对接公司高管，下要对接普通的基层员工。
所以有许多人没有想明白、看清楚这个现实，做员工时自我感觉不错，真正到当了领导却没有办法符合公司对他的期待。
三、公司的期待不一样当一个职场人是基层员工岗位的时候，公司不会对其抱有太高的期待。
根据金字塔模型的结构，基层员工总是一个企业中人群最大的一部分人，他们的收入、价值都相对偏低。
但是做为管理者则不一样，公司赋予他们的权责利都更高，期待也会相应提高。
就好像我那个同事老许，公司高管当初愿意提拔他，正是寄望于他能够把一些好的理念、想法付诸实践，给公司带来改变。
也许老许在一些普通的日常事务上也可以做得较好，但公司提拔他做经理，我想绝对不会仅仅只为了完成那些日常工作。
期待发生了改变，对其评价自然也会发生改变，这也符合我们人性的特点。
写在最后总之，职场上做好一个普通员工与做好一个领导是截然不同的要求，既然角色有了转变，我们的思维与行动就应该尽快去与之适应，如此才能真正得到成长。
以上，就是我关于这个话题的一些见解，希望对大家有所启发。
作者：丁路遥知事，今日头条签约作者，高级人力资源管理师，国家二级心理咨询师，生涯咨询师，企业管理咨询顾问，高级培训讲师。码字不容易，如果喜欢我的文字，请帮忙点个赞，谢谢！
许多人不当领导的时候看他很行，但是一当上领导就很怂，这是为什么？
因为领导层、管理层、执行层所需要的能力是不一样的！作为执行层，只要自己的业务技能、专业技术过关，加上认真负责的态度，就能干的很好，你会觉得他很行！
作为管理层，主要负责把领导层制定的目标任务分解到管辖的范围，通过组织、管理、协调、监督、纠偏等手段完成既定的任务。所以，专业技能不是他们的主要能力，他们应该具备良好的管理能力。
作为领导层，主要是把握发展方向和大局，做好规划和目标，并为此健全体制机制。所以，领导层需要具备长远的眼光，对公司的发展要有睿智的判断，需要具备辨别方向的能力，需要具备统领全局的能力，需要具备选人用人的能力等等。
正所谓术业有专攻，各个层面应该具备的能力都有侧重点，越往上层，所要具备的综合能力越强。
所以，如果一个人执行层干得很好，他不一定换岗到管理层、领导层时也能干得好，同样的，管理层干得好，不一定换岗到领导层时也能干得好。反过来也是一样，你让领导层去车间干活，一定没有高级技工干得好。
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