什么样的人不适合做管理者？

这四种人不适合做管理者，特别是第四种，不仅损人还不利己，如果你领导属于这种人，劝你尽量远离他。

我们公司管理岗绝对属于高危岗位，一年内先后有三位部门经理被辞退或主动申请调岗，每一个人的经历都让人遗憾，但却值得我们深思。

很多坐在管理的岗位上的人，每天都是战战兢兢、如履薄冰，生怕一不小心就犯了错误或者被人背后捅刀，丢了饭碗。

但是同样有人做得风生水起，三十多岁就爬升到公司高层，平步青云。所以，并不是什么人都适合做领导，要想做一个合格的管理者，一定要注意以下四点。

领导A：不懂沟通、不会邀功的人不适合做管理者

在这几年被辞退的管理者中，最让人感到遗憾的当属领导A。

他是我们公司技术能力最强的领导，主要负责新技术的研究，也就是做前沿技术开发，为公司未来三年甚至五年的产品做技术研究和积累。

而那些做产品的部门，是将他部门的研究成果拿过来，应用到产品中，是一种坐享其成的应用过程。只要做好工业设计和调试测试，保障产品质量稳定，就能够获得销售，给公司带来利润。

所以，在很多企业里，做产品更容易获得领导的赏识，而做新技术研发则处于容易被忽略的角落。

新技术研发的工作内容本身就比较枯燥，都是从0到1的一个过程，漫长而又艰难。如果遇到技术难题，可能需要两年甚至更长的时间才能攻克，有时候研究一两年时间后才发现走进了死胡同，不得不重新选择方案，背负巨大的压力。

领导A又偏偏是一位不善言辞，不懂得向上汇报的木讷之人。他总是埋头做事，每天工作到很晚，遇到技术瓶颈就通宵干。有时候一天一句话也不说，就在那想方案、做研究，一遍遍论证和测试。

即使突破了一些技术难题，完成了某项技术研究，也很少去给上级汇报。在项目遇到困难迟滞不前时，他也不去找领导汇报原因，更不懂得去争取资源，什么事都是自己扛着。

去年，领导A负责的一个重点项目上面临的技术难题一直无法攻克，致使公司产品无法按照计划运用该项新技术。被产品部经理告到老板那里，老板一气之下将领导A辞退，认为他没有能力不足，还不懂得提前预警，让产品部寻找预案。

直到这个时候，他也不做任何解释，不去和老板理论以前的各项成果。在老板发话的第二个周，就收拾东西辞职回家了。

我们几个给他送行，他才说这项技术难度太大，老板给的时间太短，他现在已经完成70%，如果自己再有1~2年的时间，肯定能成功。所以自己辞职后也没找工作，继续研究下去。

而公司在失去这位技术大牛后，新技术开发部始终无人能够挑起这个重担，到现在也没有招到合适的人。现在的产品都在吃之前的老本，真可谓是两败俱伤。

如果领导A能够学会向上汇报，平时获得成果后及时给领导报喜，提高在老板心中的地位。在遇到棘手的难题时，多去找领导商议和请示，适当为自己争取资源，分摊风险。

就算出现研发进度延迟的情况，领导也理解你在努力，绝不会轻易辞掉你，给双方都带来不可挽回的损失。

领导B：做事高调、急功近利的人不适合做管理者

与领导A相反，被辞退的另外一位领导B却是一个能说会道，做事高调的人。但凡有一点成绩，他就要想方设法让上级知道这是他的成果。不仅如此，他还要继续向上，让更高级别的领导看到他的业绩，一副傲气凌人的架势。

领导B是三年前加入的公司，也算是一名空降的中层管理人员，上任后三把火烧得人尽皆知。

首先，要求部门员工要有奉献精神，工作上的事情不要拖泥带水，遇到问题要第一时间解决，解决不了就不要下班。

其次，每天早上都要开晨会，凡是昨天没有按照既定计划完成工作任务的员工都会被批评。只有三十岁的他，根本不顾老员工的面子，无论年龄多大，在公司干了多少年，都会毫不留情地进行指责。

接着，为了能够干出成绩，很多事情都特事特办，完全不顾公司的流程体系。他认为流程都是人定的，不管方法合不合适，得不得罪人，有没有伤害别人的利益，只要把事情做成了，就是为公司创造利益。

毕竟是上级安排过来开疆扩土的先驱，其他部门刚开始也都是尽量配合。只要不过分，谁也犯不着跟他发生矛盾。

但是领导B却一直有恃无恐，不但对自己的部门内的员工不留情面，很多时候对其他部门也指手画脚，只要不合他意，他就会在领导面前告状，说别人都在拖他后腿。

不到三年的时间，领导B过于急功近利，将其他部门得罪了个遍。很多管理者和他面和心不和。在很多场合，大家都有意避让，高层也明显感觉到公司内各部门的协作越来越差。

在这种时候，公司只能舍小保大，将领导B劝辞。如果他做事能够低调一些，懂得给别人留点余地，不这么急功近利，蓄势待发，相信会有更好的结果。

领导C：心软仁慈，优柔寡断的人不适合做管理者

与前面两位管理者不同，领导C是自己主动请辞，不愿意担任管理岗位，甘心做一名普通的工程师。

这位领导也是我的前任领导，所以我对他的印象特别深刻，是我最敬重的领导之一。从他身上我学会了温文尔雅和循循善诱，是他教会我如何体谅下属，如何做一名让下属称赞的“好领导”。

但是，在他身上同样存在着致命的缺点，他过于心慈手软，同时又优柔寡断。

平时和下属交流，没有半点领导的架子，从不以命令的口吻安排工作，任何事情都是商量着来。

可是部门里人员复杂，各种脾气和性格的人都有，遇到明事理的下属知道这领导是体恤下属，要是遇到那种欺软怕硬的员工，还以为你是有求于他，蹬鼻子上脸根本不给面子，有时候直接和领导C发生争执。

最后，领导C生怕事情闹大，被其他部门笑话，或者被高层认为他无能，只能选择息事宁人，把未安排下去的工作或者临时插进来的工作背负在自己身上。

反而是那些性格暴躁好不讲理的员工，每天无所事事，趾高气昂。

如此一来，不仅工作安排不下去，还将自己累得精疲力尽，部门工作也开展得越来越吃力。以致于四十多岁一直上不去，郁郁而不得志，最后只能辞去领导职务，甘愿让贤。

如果领导C不这么心软，遇到推脱不配合部门工作的以其人之道还其人之身。狠下心来，整顿部门，让下属信服他，这样才能更好地开展工作，将部门管理得更好。

除了管理下属时下不了狠心之外，领导C平时说话慢条斯理，处理事情时优柔寡断，前怕狼后怕虎，没有一点管理层该有的决策和担当。

很多时候，应该做的决断迟迟不下定论，不看到100%的把握不会轻易尝试，没有担风险的担当，一味追求稳妥，缺乏当机立断的果敢。永远都在循规蹈矩，不求有功，但求无过，错失很多机会。

写在最后：心胸狭窄，缺乏格局的管理者最不适合做领导

以上三位管理人员，因为性格、脾气、情商等原因，在管理岗位上处处碰壁，最后黯然离场，但影响的无非是自己的前程。

而心胸狭窄，缺乏格局的管理者，不仅会限制自己的发展，还会直接影响下属的晋升和提高。

这样的领导一方面是自身能力不足，德不配位，看不到部门和公司长远发展需要，只看中眼前的短期利益，鼠目寸光。

另一方面，还特别没有肚量，十分小心眼，一旦下属对他的安排提出异议，或者在某项工作上出现失误，他都会记下来，抓住不放，寻找机会进行惩罚和报复。

除此之外，嫉妒心特别强，对能力强的下属，不光不重用，还会进行打压。不让下属有表现的机会，时刻担心下属会功高盖主，有一天动摇他管理者的地位。

而好的管理者，应该懂得发挥下属的特长，人尽其用，将合适的人放在最适合他的位置上，让下属做得得心应手，不仅给部门和公司创造最大的利益，同时给下属的成长和发展提供更好的条件和平台。

这样的管理者，往往不但不会被下属顶替，反而会给公司培养储备人才，也更容易获得高层的赏识，从而在众多管理者中脱颖而出，平步青云！

什么样的人不适合做管理者？

管理者，不仅要管事，还要管人，所以他必须要有超越普通人的能力和手段。管事情还好，毕竟事是死的。但管人就不好说了，要知道这世上最难得就是与人打交道，人心隔肚皮，管理者要没两把刷子，还真搞不定。

因而并不是所有的人都适合做管理，尤其是老板在选拔管理人才时，要格外注意，把合适的人放在合适的位置上，做到“物尽其用，人尽其才”。可一旦要是把不适合做管理的人，提拔到管理岗位上，早晚会出大事。那什么样的人不适合做管理了，陈记录认为有以下几种：

1、心太软。

有句话叫“心软是病，情深致命”，我特别认同，尤其是管理人员不能心软，因为他要面对各式各样的人，他的手下可能三教九流、牛鬼蛇神都有，心一软人家就蹬鼻子上脸了。

管理者要懂得，见什么人说什么话，对付什么人用什么手段。对付君子要以君子之道，对付小人必须用小人之道，有时候以暴制暴比以德报怨有用多了，做管理要记住一句话：狠心成大事，软弱出庸才。

2、藏不住。

人与人的关系是，越了解越不害怕，越不了解越害怕，就像我们看明星偶像，电视上看他的时候对他又敬又崇拜，可一旦你真正有机会接触他，甚至于看到他的日常生活起居后，发现也不过如此。

做管理也要懂得这个道理，时刻保持20%的神秘感，这样人家就不敢轻易冒犯你。一定不要嘴巴藏不住，什么都往外说，当人家对你了解的一清二楚的时候，就不会再对你心存畏惧，你再想要管他，要他敬畏你，要他听你的话，就很难了。

3、太小气。

做人不能太小气，小气之后没朋友，作为管理者，更不能小气，因为你一小气，下属就会认为你小家子气，你在他心里的形象和为人就会大打折扣，而当下属对你的为人有异议时，你想靠人格魅力来征服他就很难了。

有些管理者，因为要控制成本，凡事都喜欢斤斤计较，满脑子都是算计，生怕别人拿多一点用多一点，办公室的空调要管，打印机的用纸要管等等，这些在你看来是应该的，但在下属心中只会觉得你抠，然后你的人气值会越来越低，即便他们嘴上服你，心里也不会服你。

4、没魄力。

所谓魄力就是勇气和胆识，敢作敢为、处事果断、临危不惧，这是一个优秀管理者的必备素质。有魄力的人，往那里一坐，就有一种不怒自威的气势，即便遇到再大的困难，只要有他这个主心骨在，大家都不怕。

而没魄力的人了，做事拖泥带水、瞻前顾后、唯唯诺诺，生怕出什么乱子要自己担责。面对突发或意外事情时，本来要他做决策的，结果他迟迟不敢下决定，错失良机。这样的人做了领导，只会拖公司的后腿。

5、没实力。

想做管理者，自身实力必须要过硬，尤其是专业上的实力，必须压过群雄，比如你是管理销售队伍的，那你的业绩必须是数一数二的，比如你是管理技术部门的，那你在某项关键技术上面必须要是拔尖的。用绝对实力来征服下属，他们会心服口服。

而如果你自身实力不够，论口才说不过人家，论技术比不过人家，论财富不如人家有钱，那人家为什么要听你的了，他们会想“凭什么让你一个比不上我们的人来管我”，然后想办法刁难你，和你做对，直到把你赶下台。所以，如果你实力不够，即便靠运气上了位，早晚会因为实力不足被赶下来。

结语：

在职场中，每个人的特长都不尽相同，有的人擅长技术研究，有的人擅长沟通交流，有的人擅长带领团队……等等。这时作为老板，就要独具慧眼，挖掘出他们的特长，并把他们安排在正确的岗位上，让其最大限度的发光发热。

管理也是一样，并不是每个人都适合做管理者，千万不要把不会管理的人，安排在管理的岗位上，否则会弄的上下不宁，严重的还会影响公司的运营。

什么样的人不适合做管理者？

阿尔法观点：全局思维、成长型思维、格局和担当，没有这些，就不适合。

管理者真的不是谁都适合做，在我看来，不适合做管理者的人是这样的：

第一，没有全局的思维和系统化的思维看问题。

管理者要求看的是整体，是长远，而不是一时一城一池。这是长远的考虑做出来的决策，很可能和当前或近期能看到的收益出现矛盾，那么有远见的管理者会做出更有利于实现长远目标的决策，可以牺牲掉当前利益，因为他看的是长远。但是没有全局思维的人常常鼠目寸光，做不到更为睿智的决策。

第二，没有宽广的心胸和格局。

没有宽广的心胸就不能够有容人之量。会在内心记下很多下属的小黑账，不光不重用下属，还会打压。很多管理者都喜欢不如自己的人，就是害怕下属能力特别强，功高盖主。好的管理者要能看到下属的优点，用人所长。不会针对下属的缺点抓住不放，而是能够鼓励下属发挥所长。这样的管理者带出来的团队，才会集中了团队成员的优势，更有竞争力。

第三，没有拥抱变化的成长型思维。

好的管理者，不会只顾低头赶路，或者只看眼前的业务，扎进去不出来，而是会留出时间，思考战略前景，不会局限于目前安全稳健的领域，而是更有冒险精神不断的去开创新的领域，寻求新的机会点。

没有成长型思维的管理者最重要的是听不进去别人的意见，保持着自己的固有思维，因为眼界和认知水平不高，所以就难以做出英明的决策。

我的一个朋友，他从公司离职了，因为他的上司经常用二十年前的东西在教育他们，80后90后绝对不吃这套。

第四，优柔寡断，前怕狼后怕虎，没有担当的人适合做管理者。

管理者必须有做决策的能力，哪怕这个决策有时是错的，也有魄力做出选择，那些不能做决策，出了问题不能勇于担当的人永远不会是一个好的管理者。

我是阿尔法stadt，连续创业狗，分享职场经验，欢迎关注点赞！

什么样的人不适合做管理者？

我这类人不适合做管理者，对人心太软。对人好恨不得把心挖出来给别人。别人一捣乱又恨不得吃了别人。自由散漫。不适合去管别人。

什么样的人不适合做管理者？

职场上但凡有点上进心的人，都想走上管理岗位做领导。但是并不是每个人都适合做管理者，有些人总觉得只要自己坐上管理岗位，手上有权力就能管理好团队，但实际上哪怕是通过公司赋予的权力坐上了管理岗位，如果你没能力，一样坐不稳，或者下属是表面服你但心里不服。

一个人适不适合做管理者，可以通过一些细节来观察，我认为具有以下特征的人，不适合做管理者，我们先通过一个真实的案例来开始。

一、案例

前几年公司换了总经理，新来的总经理不想用以前的办公室主任，打算新任命一个，他初来乍到，对下属也不熟悉，就想选一个听话的人来做办公室主任。

后来有个以前跟总经理就认识的副总给他推荐了车间主任小王，总经理一时间也没有合适的人选，反正他的主要目的是换掉以前旧的办公室主任，所以就采纳了这个副总的意见，让车间主任小王做了办公室主任。

说起王主任，他确实在车间做了五年的管理者，从某种程度来说，他调到办公室来做主任也同样是管理职位，管理都是相通的，问题不大，但是他上任后的种种表现却让同事、下属、上司都很失望。

王主任以前是车间的工人出身，这个副总以前是车间主任，王主任当年是靠着副总的关系坐上了车间主任的职位，王主任在车间干活时很勤奋，干活是个好手，但是做管理却不信，本身就是初中学历，对管理学并不了解，他对于管理的认知就是：管理就是折腾，车间好管理一点，到了办公室主任这个位置上就不容易了。

他到办公室以后，布置的任务有时候匪夷所思，所以有些下属就不太配合，对于积极配合他工作的人，他不管能力有没有都提拔了，对于不听他话的人，全部打压，有好几个员工后来选择了离职。

之前办公室的员工因为年龄相仿，大部分都是同一年入职的，所以关系比较团结，王主任来了以后就想办法分化他们，拉拢一部分，孤立一部分，打压一部分，将办公室搞得一团散沙，最后的结果就是工作任务只能让几个听话的骨干完成，其他人很清闲。

再说他自己的工作，对外面部门的人很客气，对自己部门的人很严厉，喜欢接一些本来不该办公室承担的工作，以此彰显自己的存在感，让下属变得比以前更加忙碌，但却吃力不讨好。

跟其他部门沟通，有时候提出的理由别的部门领导无法接受，他就打着总经理的名义，说是总经理安排的，后来次数多了逐渐就被其他部门领导识破了，此后对他也不那么信任了。

后来跟总经理反应情况的人多了，总经理终于意识到王主任不适合做这个职务，又把他调回了车间，但是办公室里原本优秀的人也离职了好几个，原本办公室该承担的工作也没有做好，新上来的办公室主任着实忧虑了好久，花了半年时间才把办公室给重新组织好。